Parte prima – Storia del TQM
Parte seconda – I 7 principi della Gestione della Qualità
Ma che fine ha fatto la famosa “Qualità Totale”? A parte la pessima traduzione, (Total Quality Management in italiano è Gestione Totale della Qualità e non Gestione della Qualità Totale), mi chiedo spesso quanto sia ancora diffusa. Mi pongo questa domanda perché sto notando come sempre meno grosse aziende, per non parlare delle piccole e medie, ne parlino e la implementino. Non sto parlando del Sistema di Gestione per la Qualità descritto dai requisiti della norma ISO 9001; questo sistema, invece, sta interessando oltre 120.000 aziende in tutti i settori e di tutte le dimensioni soltanto in Italia….ma non stiamo sicuramente parlando di TQM …Andiamo con ordine, specialmente temporale e vediamo di ricostruire la parabola del TQM. Non me ne vogliano i puristi del TQM, ma dagli studi e ricerche che ho svolto nella mia carriera di accademico e consulente, ritengo siano alla fine pochi i veri guru che hanno lasciato un’impronta significativa nel mondo industriale e dei servizi per quanto concerne la qualità. Pertanto volontariamente ho omesso nomi di personaggi che ovviamente sono di tutto rispetto.
Tutto nasce nei laboratori americani della Bell con gli studi statistici di Walter Shewart negli anni ’30 che hanno introdotto il cosiddetto Quality Control in contrapposizione con il collaudo finale ereditato dalla specializzazione dei compiti della Mass Production. In questo ultimo sistema qualcuno era deputato soltanto a produrre e qualcun altro soltanto a controllare…. a prodotto finito. Quality Control (che si traduce al meglio con tenere sotto controllo simile a gestire la qualità) è invece fare “le cose bene la prima volta”, nel senso di ridurre la variabilità del processo e cercare da subito di colpire il target all’interno di una determinata tolleranza. Il Quality Control, legato alla riduzione della variabilità dei processi, introduce da subito strumenti e principi di derivazione statistica e pertanto citati anche come Statistical Process Control (SPC) ovvero Controllo Statistico di Processo. Possiamo ritenere Shewart l’inventore delle carte di controllo e dei limiti di controllo posti a + / – 3 sigma, carte che oggi utilizziamo nell’ambito del Six Sigma.. Un capolavoro il suo libro del 1939, “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control” che potete trovare ancora su Amazon. e del quale conservo con gelosia una ristampa dell’American Society for Quality.
Nel dopo guerra il Quality Control inizia la sua diffusione nei settori più a rischio, dove l’affidabilità del prodotto è obbligatoria, e per merito di Armand V Feigenbaum, manager non così noto ai più, diventa per la prima volta Total Quality Control (TQC) dove l’aggettivo totale significa che tutte le funzioni e tutti i livelli aziendali devono concorrere ad ottenere la qualità. Quanto sotto riportato è tradotto (spero bene) dal libro di Feigenbaum del 1952
Il Total Quality Control è un efficace sistema per integrare lo sviluppo della qualità. il mantenimento della qualità e gli sforzi per migliorare la qualità dei vari gruppi all’interno di un’organizzazione, facendo si che al minor costo la produzione e l’erogazione del servizio permettano una piena soddisfazione del cliente
Veramente lungimirante Feigenbaum, considerando che siamo negli anni ’50!. Di fatto è il primo che ci fa capire che la qualità è un sistema per tutte le funzioni aziendali e a tutti i livelli e che la soddisfazione del cliente la si ottiene dandogli un prodotto che lo soddisfi ottenuto al minor costo; non dandogli una Ferrari a tutti i costi anche se dove fare soltanto 10 km al giorno per andare al lavoro. Feigenbaum di fatto fa nascere l’assicurazione o garanzia della qualità come risultato di un sistema di gestione e di standard interni documentati, così come ci insegna oggi la certificazione ISO 9001. Successivamente Feigenbaum delinea il concetto della “fabbrica nascosta” come quella parte di fabbrica che genera costi della non qualità che rappresentano grossi sprechi usando i riferimenti del Toyota Production System.
A questo punto della storia arriva un altro gigante, considerato da tutti come il padre del TQM, W. Edwards Deming. Deming spedito dagli americani in Giappone nel 1946 ad aiutarli su problemi legati all’agricoltura, date le sue grosse conoscenze in campo statistico finisce nei primi anni ’50 ad insegnare ai manager e consulenti Giapponesi proprio i concetti e strumenti del Quality Control. Il Giappone aveva sete di nuovi concetti per il miglioramento della struttura industriale, specialmente perché in quegli anni era considerato una sorta di paese low cost capace solo di produrre roba di scarsa qualità. Deming diventa in pochissimo tempo un vero guru in Giappone ed assieme al JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) inizia un percorso che porterà a quello che ancora oggi viene considerato il Japanese TQC. Deming svolge vari seminari dal 1950 al 1952 sul Quality Control in Giappone introducendo il famoso approccio al miglioramento Plan-Do-Check-Act (PDCA), adattamento del ciclo Specification-Production-Inspection di Shewart. Negli anni successivi anche Joseph Juran e Shewart svolgeranno simili seminari invitati dal Juse. Nel 1951 Deming è già un’istituzione vivente ed in Giappone in suo onore viene costituito il “Deming Prize”, tutt’ora attivo. Nel comitato per tale premio Deming collabora con un altro mitico personaggio del Japanese TQC, il professor Kaoru Ishikawa, l’inventore del diagramma causa-effetto o a lisca di pesce. Ad Ishikawa dobbiamo anche l’invenzione dei circoli della qualità, che nessuno utilizza più perché ormai tutto è Kaizen Event o Kaizen Workshop . Ishikawa introduce i 7 strumenti base della qualità (diagramma causa effetto, analisi di Pareto, carte di controllo, foglio raccolta dati, stratificazione, istogramma, diagramma di correlazione) nei circoli della qualità che coinvolgono tutto il personale e non solo gli esperti di qualità. Fra l’altro, è il primo a rendere famoso lo slogan “andare a Genba” , fondando nel 1962 una rivista che si chiamava proprio “Genba to QC”. Migliaia di circoli della qualità sono stati implementati negli anni ’60 e ’70 in Giappone, Toyota compresa, e dal 1973 in poi cominciano a prendere piedi anche negli USA.
Deming ed Ishikawa sono fra i principali fondatori del Japanese TQC che ha alla base due grossi pilastri poco sviluppati nel TQC americano: l’empowerment ed il teamworking. I problemi sono risolti dai singoli operatori e dai circoli autonomamente, senza dover aspettare lunghe approvazioni dai superiori. Anche oggi nelle nostre aziende siamo abituati nel caso di difetti a rivolgerci al responsabile qualità, il quale compila un rapporto di non conformità che poi deve essere approvato da non so quanti responsabili….non è questo sicuramente l’insegnamento di Deming. I problemi non possono aspettare poiché il prossimo collaudatore potrebbe essere il cliente. Purtroppo su questo punto bisognerebbe però aprire anche una parentesi sulle differenze culturali fra i giapponesi e gli occidentali. Il Kaizen giapponese (Kai, cambiamento e Zen, per il bene) è un miglioramento inteso per l’azienda e per la società, mentre in Italia è spesso inteso come cambiamento su misura per qualcuno. Questo è uno dei motivi per cui vari circoli per la qualità in occidente sono falliti, in maniera anche misera. Noto, senza fare riferimenti, il caso negli anni ’70 di circoli della qualità in Italia che, lasciati liberi di risolvere problemi aziendali, sono finiti con l’occuparsi di problemi della sola mensa.
A questo punto della storia immagino a molti di noi piacerebbe sentirsi raccontare che Deming o Ishikawa abbiano collaborato intensamente con il mitico Taiichi Ohno allo sviluppo in qualche modo del Toyota Production System. Ahimè, pare che nessuno dei guru della qualità abbia lavorato assieme a Ohno; nota è, però, l’indubbia influenza del Japanese TQC sul parallelo modello produttivo Toyota. Toyota, infatti, vince il Deming Prize nel 1965 e nel 1970 e in quell’anno istituisce il “Toyota Quality Control Award” da consegnare ai migliori fornitori. Concetti come il PDCA, lo standard work, l’empowerment, il team building, l’andare a Genba (o Gemba) nonché la velocità nella risoluzione dei problemi sono alla base di vari strumenti e principi del Toyota Production System.
Dalla crisi petrolifera del 1973 in poi, il Japanese TQC, che nel frattempo qualcuno (Deming? Ma pare di no) aveva ribattezzato come TQM, inizia ad interessare il mondo occidentale. In quegli anni, infatti, il Giappone da paese low cost a scarsa qualità è acclamato come il Giappone che tutti conosciamo e gli Stati Uniti piombano invece nei primi anni ’80 in recessione. Gli Stati Uniti, che avevano inventato il Quality Control ed il TQC paradossalmente perdono il focus su questi sistemi per decenni e lo stesso Deming negli anni ’80 li esorta a capire il percorso svolto dal Giappone, Il video sottostante presenta una famosa intervista nel 1980 della NBC americana ad uno sconosciuto ai più Deming il quale spiega come l’industria Giapponese grazie alle tecniche statistiche e alla partecipazione del personale abbia conquistato la scena mondiale. Il titolo del servizio è emblematico: “If Japan can, why can’t we? ! Il filmato è molto lungo e parte parlando di agricoltura, vi consiglio di andare verso 1:00:06 per vedere direttamente Deming intervistato.
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Il resto pensa sia noto a tutti. Gli Stati Uniti reagiscono adottando (in parte) questi principi, scoprono il Toyota Production System, trasformato negli anni ’90 da Womack e Jones in Lean Thinking e Motorola nel 1985 lancia il suo modello erede del TQM noto come Six Sigma. E il TQM che fine fa? Nel prossimo articolo discuteremo per l’appunto di come implementare il TQM oggi analizzando anche le possibilità di integrazione con il mondo Lean Six Sigma.
