A volte grandi progetti di miglioramento possono non ottenere il successo sperato e causare grossi problemi a tutta l’organizzazione e non solo di natura economico-finanziaria. Con la definizione di “grande progetto di miglioramento”, ovviamente, possiamo considerare numerosi progetti quali ad esempio:

  • Lean transformation
  • Digital Transformation
  • Rilevanti progetti ESG
  • Cambio di modello di contabilità industriale
  • Riorganizzazione completa della supply chian
  • Riorganizzazione network di vendita
  • Etc.

Il concetto di insuccesso di un progetto non è solo legato al blocco totale del progetto. L’ insuccesso può essere anche in termini di:

  • Limitato raggiungimento degli obiettivi principali
  • Pesanti ritardi nel raggiungimento dei target previsti
  • Maggior utilizzo di risorse
  • Mancanza di ritorni adeguati sul progetto

In questo articolo cerchiamo di capire quali possano essere le cause di insuccesso dei progetti di miglioramento e come porre rimedio a tali cause. Dalle esperienze dei consulenti C&A – Chiarini & Associati su numerosi progetti di consulenza in diversi ambiti abbiamo individuato 5 importanti cause che possono portare al fallimento del progetto.

1. L’assenza di Leadership

E’ abbastanza scontato che maggiore è la complessità di progetto e maggiore leadership occorre. Sulla leadership ci sarebbe molto da scrivere; abbiamo ad esempio visto in un precedente articolo quanto sia importante per il successo dei progetti Lean . A prescindere dalla tipologia di progetto, il leader infatti:

  • Fornisce una visione e direzione al personale
  • Motiva ed ispira il personale coinvolto
  • Fornisce le risorse necessarie per il progetto
  • Monitora che il progetto vada nella direzione giusta

Ad esempio, in un’ azienda sanitaria un progetto di Lean Transformation con obiettivo di coinvolgere tutta la struttura è fallito
causa la sostituzione del Direttore Generale dopo circa un anno. La nuova direzione non aveva assolutamente le caratteristiche di un leader Lean e le sue strategie andavano in altre direzioni. Altro esempio: implementazione di un ERP in tutte le aree aziendali di una grossa azienda a conduzione famigliare. Dopo una difficile scelta per il vendor dell’ERP, a distanza di quasi due anni è stato buttato a mare tutto quanto era stato fatto per passare ad un ulteriore ERP. Il tutto per una non chiara vision dell’imprenditore sul progetto in termini di priorità dei vari moduli, risorse e tempi da dedicare, etc.

2. E’ il progetto giusto?

Può sembrare una banalità, ma può capitare di lanciare progetti che non servono, o che non servono in quel preciso periodo. I rischi a cui si va incontro possono essere alti:

  • Spreco di tempo e risorse
  • Demotivazione del personale su progetti similari
  • Delegittimazione di progetti collegati ma in realtà utili
  • Etc.

Ad esempio, un importante distribution center con un piccolo centro di trasformazione metalli ha acquistato un grosso ERP dove il principale modulo era un MRP di programmazione della produzione. Il tutto perché il concorrente diretto l’ aveva acquistato in precedenza. L’azienda ha perso molto tempo e risorse nella personalizzazione del modulo MRP che poi di fatto non ha utilizzato. Quando si è arrivati alla parte più importante di gestione del magazzino nessuno aveva più voglia di proseguire.

3. Troppa complessità

Progetti che coinvolgono troppi team, vari stabilimenti in simultanea, numerosi sotto progetti in parallelo, etc. introducono una complessità a volte non gestibile. Come prima possiamo finire con lo sprecare tempo e risorse, demotivare il personale e bloccare altri importanti progetti. Ad esempio, è finita agli onori delle cronache una multinazionale che ha implementato un ERP talmente complesso che ha portato al blocco delle vendite, e le è pure valsa una causa da parte degli azionisti. Fra l’altro, una ricerca americana ha dimostrato che oltre il 55% dei progetti di implementazione di ERP non raggiungono gli obiettivi iniziali Altro esempio di un’ azienda che ha lanciato un progetto CSR-ESG su 5 stabilimenti volendo ottenere 3 certificazioni di sistema, ambiente, sicurezza e parità di genere, ed un report di sostenibilità, il tutto in 8 mesi. La complessità ha immediatamente arenato il progetto e si è tornati al punto di partenza.

4. La stima dei rischi collegati

Un’altra causa tipica di fallimento dei progetti complessi è legata all’assenza di un’ approfondita risk analysis in fase iniziale di assessment. Essenziale analizzare:

  • I punti debolezza del progetto, i suoi rischi, le cause cercando di rimuoverle o ridurle
  • Capire cosa realmente serve in termini di risorse e cosa si ha effettivamente a disposizione
  • Il pay-back ed i ritorni degli investimenti

Sulla parte legata all’individuazione dei rischi, abbiamo visto come la tecnica FMEA-FMECA ci possa aiutare nello stimare la probabilità e la gravità delle cause dei rischi, nonché le azioni per mitigare tali rischi. Così, un’ azienda manifatturiera ha lanciato un progetto molto ampio di Industry 4.0, che di fatto è fallito dopo 6 mesi dopo aver acquistato tante belle tecnologie ora quasi inutilizzate. L’azienda non aveva tenuto identificato nella fase iniziale potenziali rischi quali: la difficoltà di integrare le tecnologie nel MES esistente, l’ assenza di competenze digitali interne, il fatto che alcune tecnologie non si sarebbero mai ripagate.

5. La gestione del progetto

La complessità di un progetto di miglioramento porta inevitabilmente a dover utilizzare strumenti di project management Non necessariamente dobbiamo dotarci di sofisticati software per lo sviluppo di Gantt, Pert, CPM, etc. ma almeno tenere in considerazione alcuni principi base del project management quali:

  • Scomporre il progetto in sotto progetti
  • Assegnare il giusto team ad ogni sotto progetto
  • Creare milestone di progetto intermedie da raggiungere con misurabilità dei target

Attenzione, può subentrare anche il problema contrario; un “eccesso di project management”, ovvero troppi livelli di gestione e troppe responsabilità in campo. Ed è proprio per questo motivo che un importante progetto Six Sigma in una grande azienda non si è mai concluso. Il progetto prevedeva l’approvazione per ogni fase del D-M-A-I-C di ben tre livelli di management. Dopo 18 mesi stiamo ancora aspettando l’approvazione della seconda fase M di misura.

Se queste possono essere le cause che decretano il fallimento di un importante progetto di miglioramento aziendale, vediamo brevemente come possiamo rimuovere tali cause ed evitare gli errori dei casi presenatti. Partiamo subito dicendo che sull’assenza di leadership anche il migliore dei consulenti può farci ben poco….però possiamo:

  • Svolgere un’approfondita analisi iniziale (non esagerate però con l’analisi altrimenti rischiate di perdere di vista il vero progetto)
  • Valutare i rischi tramite tecniche di «risk analysis» evidenziano al meglio i rischi e le cause
  • Suddividere e gestire la complessità; ad esempio suddividendo il progetto in sotto progetti spalmati nel tempo
  • Lanciare progetti pilota, analizzare i risultati ed i problemi emersi per poi passare, forti dell’esperienza fatta, alla fase di scale-up vera e propria
  • Impostare una pianificazione di dettaglio con milestone e target misurabili
  • Nominare un project manager, magari che coincida con lo sponsor del progetto
  • Assegnare il giusto team ai vari sotto progetti, verifiando le skill, la motivazione sul progetto, il carico di lavoro, le responsabilità condivise, etc.
  • Formare il personale sugli strumenti occorrenti per il progetto
  • Comunicare i successi motivando il personale ed accrescendo la loro consapevolezza sull’importanza degli obiettivi e traguardi da raggiungere

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