C’era una volta la produzione basata sulle scorte, che per decenni abbiamo combattuto applicando i principi e gli strumenti Lean. Se durante gli anni ’90 qualcuno è riuscito, complice una domanda ancora vivace, a produrre in Make-To-Stock o Push, la crisi del 2008-2010 ha definitivamente decretato la fine di tale modello. Abbiamo capito tutti molto bene cosa implichi lavorare con scorte e sprechi alti in piena crisi finanziaria e di mercato. Quindi barra dritta sulla Lean. Tutto oggi si rifà ai principi Lean, dal processo distributivo verso il cliente ai fornitori di materie prime e semilavorati, Anche se, ma questo è un altro tema, molti probabilmente non hanno capito bene cosa realmente significhi applicare la Lean…
Il nuovo decennio ha portato scenari del tutto inaspettati a partire dal Covid ed il conflitto fra Russia ed Ucraina. Sono ormai all’ordine del giorno turbolenze sulle materie prime, disastri ambientali e varie grane geopolitiche. Qualcuno si è trovato improvvisamente senza fornitori, altri nel mezzo di una domanda impossibile da predire sia in termini di quantità sia di mix; qualcuno ha dovuto addirittura cambiare velocemente business. Nei primi anni del 2000 abbiamo conosciuto dal mondo dell’informatica cosa significhi diventare AGILE e se, per alcuni anni, tale principio è rimasto appannaggio del solo mondo IT, ora in questo turbolento secondo decennio tutto deve essere Agile nonché Smart. A ciò si aggiunge un processo ormai in atto da anni che sposta sempre di più i mercati verso l’esasperazione della personalizzazione di prodotto., Le aziende hanno a che fare spesso con lotti di uno o pochi prodotti diversi fra loro; un fenomeno che viene identificato come mass customisation, in contrapposizione con la mass production. Aggiungiamo, infine, il concetto di servitizzazione del prodotto, ovvero prodotti arricchiti di funzionalità fruibili dal cliente on-demand e diventa immediato capire che, anche senza darne una definizione precisa, bisogna ora essere veramente Agile.
In un simile contesto di agilità come sopravvivenza, molti cominciano a chiedersi come fare in pratica per essere Agile. Vale la pena ricordare, infatti, che il manifesto Agile a parte strumenti quali lo SCRUM ed il Kanban, di fatto, dal punto di vista operativo non ha originato molto altro. Oggi tutto è Agile, ma poi non si sa bene da dove iniziare per acquisire tutta questa agilità e rimane pertanto quasi una filosofia. Probabilmente questo è il motivo per cui se ne leggono e se ne sentono di ogni sull’Agile, compreso il fatto che a volte debba essere in antitesi con la Lean. In giro per la rete e in vari articoli si legge proprio che per essere Agile occorre reintrodurre qualche spreco, in particolare le vecchie e brutte scorte.
Qualche mese or sono, in un’azienda cliente, avevamo perfettamente calcolato i cartellini Kanban e “messo in tiro” l’accettazione con un fornitore esterno. Di fatto avevamo creato un buffer di scorte di circa due giorni legato al lead time (medio) del fornitore che per anni si era dimostrato abbastanza stabile. Di fronte ad improvvisi sali-scendi del mercato, il titolare mi guarda negli occhi e mi dice “qui però bisogna che facciamo una cura per ingrassare questa Lean”. Ciò era inteso chiaramente come “aggiungiamo delle scorte al buffer data la sopraggiunta scarsa prevedibilita del lead time del fornitore”. Mutatis mutandis, come non dare torto all’imprenditore. Se il fornitore diventa imprevedibile nei tempi di consegna e io non ci faccio nulla, non mi resta che alzare la cosiddetta scorta di sicurezza, altrimenti rischio di rimanere senza prodotti e addio consegne puntuali al cliente ! Ma secondo il nostro imprenditore, però, potrebbe essere la soluzione al mantenersi agili, rispondendo a variazioni improvvise della domanda, a scapito di quanto applicato per la Lean.
Non sono personalmente molto d’accordo con queste contrapposizioni, “o sei Agile o sei Lean”, “o efficienza o agilità”, suonano un po’ come certi slogan del passato tipo “la qualità costa”. Ma perché non cerchiamo invece di essere agili e Lean al tempo stesso? Lean Agility per l’appunto. Come detto poc’anzi, Agile è più una filosofia che un modello preciso con strumenti ben codificati quali la Lean o il Six Sigma ed esiste confusione in tal senso. Ad esempio, potete trovare in giro una matrice a 4 quadranti che dice che se si hanno pochi prodotti ad alta variabilità di domanda, allora necessitiamo di tecniche (quali?) ed approcci Agile. Di converso, volumi più alti a domanda più stabile necessitano della Lean. Che è come dire, “la Lean la può fare solo chi ha alti volumi e mercati stabili”; non mi sembra che sia proprio così…
Dalle esperienze dirette sul campo dei consulenti Chiarini & Associati vogliamo invece proporre concretamente un nostro modello basato su 6 importanti pilastri per implementare quella che chiameremo Lean Agility (sto già scrivendo un articolo internazionale sull’argomento, non copiateci la definizione, please), mettendo cosi assieme i due mondi. Ciò a prescindere dal volume di produzione.
- Lean & Lean Office: Implementare la Lean in tutti i processi, non solo quelli produttivi. Può sembrare una affermazione ovvia, ma spesso ci si focalizza sulla parte produttiva – logistica tralasciando magari importanti processi di supporto quali la preventivazione, accettazione ordine, campionatura, programmazione degli ordini, etc. Se abbiamo una domanda particolarmente variabile con richieste sempre più urgenti, partiamo sicuramente male se ci vogliono giorni per fare preventivi, riesaminare ed accettare ordini e così via. Gli strumenti per rendere agili ed efficienti questi processi già li conosciamo: Lean Office e mappature Makigami
- Progetti Agile: SCRUM e Kanban piuttosto che approcci Stage & Gate. Questa è la parte più scontata e che conosciamo meglio dell’essere Agile. Abituiamoci, pertanto, nel gestire progetti con orizzonti sempre più brevi, usando il concurrent engineering e riprogrammando day-by-day le nostre risorse sui vari progetti. A domanda incerta corrisponde di solito una progettazione altrettanto incerta. Probabilmente nel futuro i principi del tradizionale Project Management e dello Stage & Gate dovranno cedere il passo a dinamici SCRUM e Kanban gestiti a vista nell’Obeya room. Pensiamo alla messa appunto dei vaccini anti Covid; i vari passaggi del classico Stage & Gate di approvazione di un farmaco sono stati messi in parallelo e velocemente ridisegnati nei loro step.
- Standardizzazione di prodotto: ridurre i componenti a distinta e modularizzare il prodotto. Prodotti con distinte complesse e non standardizzate/modulari ovviamente scatenano complessità da gestire, partendo dai fornitori, accettazione, controlli, magazzini, logistica, fino alle linee produttive. Una distinta prodotto modulare che preveda la personalizzazione soltanto di alcuni componenti, permette di gestire moduli base per molti prodotti aspettando magari l’effettivo ordine per completare e personalizzare il prodotto. Alcuni degli strumenti per lavorare in tal senso, nell’ambito dello sviluppo prodotto, provengono dalla cosiddetta Lean Design quali ad esempio il Design For Assembly e Design For Manufacturing.
- Analizzare i rischi ed opportunità della catena di fornitura. Mai come in questo periodo diventa fondamentale analizzare i rischi introdotti dai vari fornitori. Le tre parole d’ordine della Business Continuity con il fornitore sono Resilience, Recovery e Contingency Plan. Il fornitore è in grado di resistere a stress di picchi di domanda o periodi prolungati di non lavoro? Ha modificato i processi per recuperare velocemente da situazioni negative? E nel caso di situazioni non prevedibili quali disastri naturali, agitazioni politico sociali, etc. qual è il piano B? Molte aziende hanno cominciato anche a ragionare in termini di reshoring. Vale proprio la pena avere un fornitore nel Far-East con un tempo di consegna di 40 giorni via nave e che, causa Covid, è impossibile per anni fargli un audit? Suggeriamo quindi una attenta Risk Analysis svolta, per esempio, con una tecnica similare alla FMECA. I fornitori devono essere analizzati anche per le opportunità che possono creare per la nostra azienda. Magari si scopre che il fornitore nella vicina Slovenia può aiutarci tramite una stampante 3D a prototipizzare nell’arco di due giorni massimi. Oppure che un fornitore di stampati del Canavese può far crescere del 20% la nostra produzione in meno di una settimana.
- Set-up zero: ridurre i set-up nell’intera catena di fornitura. I set-up sono fra i peggiori nemici all’essere Agile. Non solo sottraggono tempo prezioso, ma maggiore è il tempo di set-up e più grande diventa il lotto che dobbiamo fare per la famosa formula del lotto economico. E di conseguenza abbiamo a che fare con programmazioni tutt’altro che JIT o Agile. Lo SMED è la chiave di volta per l’agilità, applicato nella nostra azienda e richiesto ai fornitori, specialmente in presenza macchine ed impianti.
- Visibilità completa sulla catena di fornitura. Improvvise accelerazioni e rallentamenti della domanda necessitano di una gestione puntuale dello stato e delle quantità in lavorazione. Quanto abbiamo disponibile in magazzino? Quanto è ancora WIP? Dove sta e in quanto tempo (esatto) si può trasformare in prodotto finito e spedito al cliente? Queste sono informazioni vitali nel mondo Agile. Siamo troppo abituati a sistemi di tipo MRP, spesso a capacità infinita, che non tengono conto degli OEE, ovvero dei set-up, guasti, scarti ed eventi imprevisti vari che rallentano l’efficienza. La cosiddetta Supply chain visibility implica però una trasformazione digitale in ottica Industry 4.0 con macchine e postazioni interfacciate a sistemi MES/ERP in grado in tempo reale di calcolare la capacità produttiva, compresa quella dei fornitori. Inoltre i prodotti devono essere rintracciabili e localizzabili immediatamente nella supply chain tramite sistemi quali RFID, smart sensor, etc.
Se volete confrontarVi con i nostri consulenti sull’implementazione di un modello Lean Agile potete, senza alcun impegno, richiedere informazioni tramite questo form.
